Toma de Decisiones en Red y Peter Drucker

Toma de Decisiones en Red y Peter Drucker.

Os traigo aquí un fragmento del libro «The Effective Executive» de Peter Drucker,

Al leerlo, me gustó comprobar que los principios fundamentales que defiende Peter Drucker se pueden poner en práctica en las decisiones en redes productivas y que, de hecho, muchos de ellos están incluidos en el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI) en el que llevo tiempo trabajando.

Seeking dissenting opinion. Effective executives approach decisions by seeking dissenting opinions rather than seeking consensus. This is because fast decisions are the quickest route to poor decisions. The best decisions are made after full consideration of multiple viewpoints.

Make decisions actionable. The toughest part of making a decision is getting it implemented. Until decisions are acted upon, it’s not a decision, merely a good intention. Effective decisions build in the actions required for the decision to be executed. This means decisions require an owner, a deadline, an understanding of those affected by the decision, who needs to approve the decision and who needs to be informed.

Set decision boundary conditions. Do not make decision based on what is acceptable. You will need to compromise in the end. Don’t start with the compromise, start with what’s right. Effective executives clearly define the principles or boundary conditions that the decision must satisfy. Boundary conditions and principles helps the executive think through what is right, before making any compromises to get the decision accepted and implemented.

Effective decisions are based on facts. When making a decision you’re making a judgement call not a choice between right and wrong. It’s a judgement call on different courses of action. This requires decisions to be supported by facts rather than opinions.

Mi traducción, más o menos libre, es la siguiente:

Buscar la opinión discrepante. Los ejecutivos efectivos abordan las decisiones mediante la búsqueda de opiniones discrepantes en lugar de buscar el consenso. Esto es porque las decisiones apresuradas son la vía más rápida hacia las malas decisiones. Las mejores decisiones se toman después de considerar en su totalidad múltiples puntos de vista.

Tomar decisiones ejecutables. La parte más difícil de tomar una decisión es conseguir que esta se implemente. Hasta que una decisión no se lleva a cabo, no es una decisión, es simplemente una buena intención. Las decisiones efectivas se construyen con las acciones necesarias para que la decisión se ejecute. Esto significa que las decisiones requieren de un dueño, un plazo, la comprensión de la misma por parte de los afectados por ella, quién debe aprobarla y quién necesita estar informado al respecto.

Establecer unas condiciones de contorno de la decisión. No tomar decisiones en función de lo que es aceptable. Al final habrá que llegar a un acuerdo. No empezar con el acuerdo, sino empezar con lo que es correcto. Los ejecutivos efectivos definen claramente los principios y las condiciones de contorno que la decisión debe satisfacer. Los principios y las condiciones de contorno ayudan al ejecutivo a pensar en el marco de lo que son decisiones correctas, antes de llegar a un acuerdo para obtener una decisión aceptada e implementada.

Las decisiones efectivas se basan en hechos. Al tomar una decisión se está tomando es una decisión personal, no una elección entre lo que está bien y lo que está mal. Es una decisión personal sobre diferentes formas de actuación. Esto requiere que las decisiones estén apoyadas por hechos y no por opiniones.

Encontrar opiniones discrepantes en entornos jerárquicos es una dura tarea. Aunque hay personas con serias dificultades para callar lo que piensan, y que conste que me parece algo muy positivo 😉 , la mayoría, antes de oponernos a una persona que tiene más poder que nosotros, nos hacemos esta sencilla pregunta: ¿qué gano, qué pierdo? Y, si estamos en entornos en los que se premia la prudencia y la obediencia sobre la disconformidad y el pensamiento crítico, es difícil que aparezcan opiniones discrepantes. Además, aunque sepamos que lo correcto es discrepar, Milgram demostró, como dice Manel Muntada, que «las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad».

Trabajar en entornos de red nos facilita las cosas pero no nos asegura que vaya a haber discrepancia de opiniones. Arrastramos nuestras costumbres, buscamos aprobación, tenemos miedo a equivocarnos y nos refugiamos en el pensamiento grupal. Estamos, como diría Eugenio Moliní, enfermos de «grupitis y jerarquitis«.

Por todo lo anterior, en la toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI) buscamos activamente la discrepancia, la diversidad y la expresión de opiniones genuinas, facilitando que las personas piensen de forma independiente.

Por otro lado, en lo referente a buscar soluciones factibles, la diferencia entre tomar decisiones en una jerarquía y hacerlo en una red productiva es que, en el primer caso, quien toma la decisión rara vez la implementa, mientras que en el segundo caso, quien toma la decisión es quien tiene que implementarla y, por consiguiente, quien va a sufrir directamente las consecuencias de dicha decisión, motivo por el cual pondrá todo su empeño en aportar la información útil y relevante necesaria para que la decisión sea factible.

Asimismo, en la toma de decisiones por CI las personas que están tomando la decisión son las que libremente han querido participar en el proceso y además forman parte del proyecto. Por otra parte, en la toma de decisiones por CI contamos con todos los «actores» que Peter Drucker considera necesarios para tomar decisiones factibles.

El siguiente párrafo nos dice algo parecido a «preocúpate por decidir bien, más que por acertar». Éste es uno de los aprendizajes más útiles que he tenido y llegué a él gracias al libro «Iceberg a la Vista».

Por su parte, las condiciones de contorno sirven para acotar el campo de búsqueda de la solución y suelen obedecer a criterios de eficiencia (tiempo, recursos, etc.). Como las redes productivas nacen para satisfacer necesidades, y esas necesidades normalmente irán acompañadas de unos requisitos, estos requisitos serán las condiciones de contorno para la decisión. Además, en una red, las condiciones de contorno son conocidas desde el principio por todos los nodos.

Peter Drucker también habla de la necesidad del consenso y me parece lógico. En muchas empresas es relativamente fácil encontrarnos con pequeños o grandes reinos de taifas, con pactos de incompetencia y en general con «política de pasillo», que hace que las personas tengan que negociar para conseguir el apoyo a la decisión. En las redes productivas podemos buscar decisiones de suma positiva (la que tú quieres y lo que yo quiero) en lugar de buscar decisiones de suma generalmente negativa como el consenso (ni la que yo prefiero ni la que tú prefieres) porque contamos con un método específicamente diseñado para ello que es el método de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI).

Cuando tratamos de decidir algo entre varias personas lo normal es que cada una de ellas hable desde sus valores y desde sus creencias. Cuando decidimos aplicando el CI, añadimos una «regla del juego» que consiste en que, para poder oponerse a una opción, es imprescindible contar con información útil y relevante, así como con otra opción alternativa, también apoyada en información útil y relevante. Esta forma de decidir evita las pérdidas de tiempo que suelen derivarse de la discusión de opiniones sin más fundamento que el ego. Como dice Peter Drucker no se trata de decidir entre la subjetividad de lo que está bien o lo que está mal, sino de basarse en hechos para tomar la decisión correcta.