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#ConfíaEnTusDecisiones: ¿Es rentable actuar de forma justa?

¿Te has preguntado alguna vez si es rentable actuar de forma justa? ¿Crees que castigamos las injusticias o simplemente las aceptamos y olvidamos?

Para responder a esta cuestión es importante analizar lo que entendemos por justo.

Te propongo que, para empezar, pienses lo que responderías a esta encuesta.

Una ferretería ha estado vendiendo palas para la nieve por 15€. Llega una gran tormenta de nieve, y a la mañana siguiente la ferretería sube el precio a 20€. ¿Cómo calificaría esta acción?
  1. Perfectamente lícita
  2. Aceptable
  3. Injusta
  4. Muy injusta

Si eres como la mayoría de las personas, has optado por la respuesta tres o por la cuatro. El 82% de las personas consideramos injusta o muy injusta esta forma de actuar.

Nos dice Kahneman que las personas, por ejemplo, consideramos injusto que una empresa se aproveche de su poder para rescindir contratos informales con trabajadores o para imponer a sus clientes una pérdida con el fin de incrementar sus beneficios.

Se considera injusto que las empresas impongan pérdidas a sus clientes o a sus trabajadores a menos que no tengan más remedio que hacerlo para proteger sus propios derechos.

Por otro lado, no nos parece injusto que las organizaciones que se encuentran con dificultades actúen de modo egoísta. Además, aunque nos parece más justo que las empresas compartan sus beneficios cuando les va bien no las tachamos de injustas si no los comparten.

Parece que las personas marcamos un punto de referencia a la hora de decidir lo que es justo o injusto, y determinar ese punto de referencia es importante para saber si actuamos de forma justa.

Ahora bien, ¿es lo injusto económicamente relevante? ¿los comerciantes que adoptan políticas injustas respecto a los precios pueden ver cómo sus ventas se reducen? ¿afecta la justicia a la productividad de las organizaciones?

Sí, hoy sabemos que es más rentable actuar de forma justa porque nuestro «Sistema 1» tiende a la búsqueda del castigo cuando percibe injusticias.

Se ha visto que cuando las personas sufrimos, u observamos, comportamientos injustos de un proveedor reducimos nuestras compras futuras a dicho proveedor.

También sabemos que los empresarios que se alejan de las reglas de lo que consideramos justo son penalizados con una baja productividad.

Los neuro-economistas —científicos que combinan la economía con el estudio del cerebro— han utilizado aparatos de resonancia magnética para examinar los cerebros de personas que demandan castigar a un extraño por haber sido injusto con otro extraño. Las imágenes muestran que el castigo altruista conlleva a un incremento de la actividad en los «centros de placer» del cerebro.

Nos dice Kahneman que la penalización altruista podría muy bien ser el aglutinante que mantiene la cohesión social.

Por el contrario, parece que nuestro cerebro no está diseñado para premiar la generosidad con tanta determinación como para castigar la mezquindad. Una vez más vemos cómo lo malo es más fuerte que lo bueno.

Mi recomendación de esta semana es que trates de actuar de forma justa— además de porque creo que es más humano— porque es más rentable y afecta positivamente a la productividad.

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Practicando GTD: Organizando lo que no requiere acción

Varios de los últimos posts los he dedicado a explicar cómo aclaramos y organizamos con GTD® esos elementos que hemos decidido que no requieren acción. En este post os propongo hacer un ejercicio y practicar con lo que no requiere acción.

Imagina que recibes un mail de un amigo recomendándote un hotel con encanto, situado en un bonito bosque de pinos, donde se facilitan retiros de meditación.

¿Cómo aclaras y organizas esa captura? ¿Dónde lo pones?

Solo hay una manera de responder correctamente a la pregunta de «dónde lo pones» y esa manera es seguir el WorkFlow de GTD®.

1- Nos hacemos la primera pregunta: ¿Qué significa esto para mí?

Imaginemos tres posibles respuestas a esta pregunta de tres hipotéticas personas:

  • Persona A: Esto es información útil. Confío en mi amigo. Siempre que me ha recomendado algo ha valido la pena.
  • Persona B: Esto es una buena idea, pero ahora no estoy seguro de que sea prudente incurrir en más gastos, prefiero decidir qué hacer más adelante.
  • Persona C: Esto no me sirve. A mi pareja no le gustan estas cosas y yo tengo alergia a los pinos.

 2- Después nos preguntamos: ¿Requiere acción?

Para los tres casos, en pleno confinamiento, la respuesta es «No». No requiere acción. Hoy estamos practicando lo que no requiere acción

3- ¿Dónde organizo el recordatorio?

  • La «A» lo organiza en su archivo en una carpeta llamada «Hoteles de vacaciones».
  • La «B» lo organiza en una de sus listas «algún día/tal vez» llamada «Lugares interesantes para visitar».
  • La «C» lo tira a la papelera.

Si quieres entender mejor cómo he llegado a alguna de las tres opciones te recomiendo que leas el post correspondiente a cada una de las opciones. «Archivar», «Incubar» y «Eliminar».

Como has visto en este ejercicio, para poder aclarar y organizar correctamente es fundamental empezar por la pregunta «¿qué significa esto para mí?». Probablemente esta pregunta te resulte fácil aunque requiere pensar un poco antes de responder.

Si queremos saber dónde organizar cualquier recordatorio tendremos que saber lo que las cosas significan para nosotros porque, a fin de cuentas, organizar es establecer correspondencias biunívocas entre lugares y significados.

Finalmente, ¿qué te ha parecido el ejercicio? ¿Tienes alguna duda? Si es así, por favor, déjala en comentarios y te la responderé encantada lo antes posible.

Sigue practicando GTD y organizando perfectamente lo que no requiere acción.

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#ConfíaEnTusDecisiones: Efecto Dotación

Aunque te confieso que me cuesta centrarme quiero seguir —en la medida de lo posible— con algunas de mis rutinas. Así que aquí estoy escribiendo sobre el «efecto dotación» y profundizando, como en post anteriores, en el libro de Kahneman Pensar rápido pensar despacio.

En este post veremos cómo podemos cometer errores a la hora de valorar objetos.

¿Crees que las personas asignamos un valor objetivo a las cosas?

La respuesta es: no.

La teoría económica clásica defiende que las personas somos seres «racionales». Esto hace que no pueda explicar, por ejemplo, por qué un gran número de personas pueden comprar una entrada para un concierto si tiene un precio entre 200€ y 500€ pero no están dispuestas a vendérsela a otra persona, cuando se han agotado las entradas, por 2.000€, aunque esto sea mucho más de lo que estaban dispuestas a pagar por ella.

Para poder entender este comportamiento tenemos que buscar explicación en el «efecto de dotación» y en cómo la «aversión a la pérdida» nos condiciona.

El «efecto dotación» es un sesgo cognitivo por el que las personas atribuimos más valor a las cosas únicamente por el hecho de poseerlas.

La mayoría de las personas damos más valor a los objetos si estos nos pertenecen que cuando pertenecen a otra persona.

El «efecto dotación» se suele producir cuando vendemos algo que tiene un cierto valor sentimental; rara vez se muestra en casos de comercio rutinario.

Este efecto se muestra típicamente de dos maneras:

  1. En un paradigma de valoración, las personas tendemos a pagar más para retener algo de nuestra propiedad que para obtener algo que no nos pertenece.
  2. En un paradigma de intercambio, las personas somos reacias a cambiar algo nuestro por otro bien de valor similar.

Te recomiendo que prestes atención a este «efecto dotación». Este sesgo tiene un impacto muy significativo en nuestra toma de decisiones a la hora de realizar compraventas.

Estas malas decisiones vienen como consecuencia de confundir el «valor subjetivo» de las cosas con su «valor objetivo» y con el hecho de que nos cuesta desprendernos de las cosas que sentimos como nuestras y con las que tenemos algún tipo de vínculo afectivo.

Creo que este «efecto dotación» puede aparecer también con otras cosas además de con los objetos materiales. Pienso que podemos ser demasiado testarudos y perder nuestro tiempo, dinero y energía si no sabemos abandonar a tiempo nuestros proyectos porque, de alguna manera, les «hemos cogido cariño».

Sea en el ámbito que sea, nos encontramos —una vez más—con que para tomar buenas decisiones hay que tener en cuenta la información relevante y, aunque en ocasiones es difícil, debemos ser conscientes de que «el apego» puede ser el responsable de nuestras malas decisiones.

Espero que este post te haya resultado útil y quiero aprovechar para mandarte todo mi cariño en estos días en los que es tan importante ser solidario. #YoMeQuedoEnCasa

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#ConfíaEnTusDecisiones: Riesgos y Aversión a la pérdida

“El mayor riesgo es no correr ningún riesgo. En un mundo que cambia muy rápidamente, la única estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos,” Mark Zuckerberg.

Aunque nos gusta mucho ganar, nos molesta mucho más perder.

Este fenómeno es lo que Kahneman y Amos denominaron «aversión a la pérdida», un fenómeno psicológico que está presente en nuestra vida y en nuestro proceso de toma de decisiones.

A la hora de tomar decisiones nuestro cerebro no se comporta como si fuera una «Inteligencia Artificial» sino, más bien, como unos «dados trucados» debido a múltiples sesgos cognitivos.

Uno de esos sesgos es el de «aversión a la pérdida». Aunque hay personas con mayor y menor tolerancia a la pérdida, todos tendemos a dar «más peso» a una pérdida que a una ganancia de la misma magnitud.
Podrás saber cómo de tolerante eres frente al sesgo de «aversión a la pérdida» analizando tus preferencias ante estos dos «juegos» que te propongo:

  1. Tiramos una moneda la aire y:
    a. Si sale cara ganas 100€, mientras que si sale cruz no ganas nada. (Ganancia neta = 50€)
    b. Tanto si sale cruz como si sale cara, ganas 50€. (Ganancia neta = 50€)
    ¿Cuál elegirías?
  2. Imagina ahora este otro escenario.Tiramos una moneda al aire y:
    a. Perdemos 100€ si sale cara, pero si sale cruz no perdemos nada. (Pérdida neta = 50€)
    b.Tanto si sale cruz como si sale cara perdemos 50€. (Pérdida neta = 50€)
    ¿Cuál elegirías?

Los psicólogos han demostrado que una pérdida nos duele 2,5 veces más que el disfrute que experimentamos por una ganancia equivalente. Es decir, sufrimos más si perdemos 50€ de lo que nos alegramos si nos los encontramos.

Es comprensible que, si las personas tendemos a sufrir más por una pérdida que a alegrarnos por una ganancia del mismo valor, tenderemos a preferir las opciones en las que no podemos perder, antes que aquellas en las que existe un riesgo de pérdida.

Los seres humanos somos resultado de nuestro proceso evolutivo. Un proceso evolutivo marcado por la lucha por la supervivencia. Probablemente nuestra oposición natural a afrontar riesgos nos ha resultado útil a lo largo de nuestra historia. Pero, ¿sigue siendo igual de útil?

Con este post no trato de animar a nadie a que sistemáticamente busque formas de correr riesgos. Mi intención es, simplemente, mostrar el hecho de que los «sesgos cognitivos» nos pueden llevar a tomar malas decisiones.

El miedo a la pérdida está presente en todos los ámbitos de nuestra vida y, en ocasiones, tomar la decisión correcta supone afrontar riesgos.

Si queremos tomar decisiones correctas, es importante ser consciente de que elegir la opción más «segura» llega sin necesidad de esfuerzo mental ni de análisis. Por el contrario, decidir «afrontar riesgos» supone pensar, obtener información relevante, combatir nuestro instinto natural, evaluar el riesgo y asumir una posible pérdida.

En definitiva, es crucial ser conscientes de que en muchas ocasiones, si queremos decidir bien, tendremos que afrontar riesgos y superar nuestra «aversión a la pérdida».

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#ConfíaEnTusDecisiones: El punto de referencia

Kahneman nos enseña, en su libro «Pensar rápido, pensar despacio», que a la hora de tomar decisiones debemos tener en cuenta el «punto de referencia».

En ocasiones tomamos decisiones que buscan un determinado impacto y nos sorprendemos cuando lo que nos encontramos es diferente a lo que queremos que ocurra.

Por ejemplo, podemos decidir cambiar nuestras políticas de compensación y beneficios para homogeneizar los beneficios de todas las personas que trabajan con nosotros. Pensamos que este cambio —que busca la equidad y supondrá un gasto considerable— tendrá un impacto positivo en nuestra organización. Nada más lejos de la realidad.

Creo que esto se entiende fácilmente con este ejemplo. Imagina que tienes dos hijas —Beatriz y Ana— a las que les comunicas que su hora de llegada a casa los sábados por la noche, a partir de hoy, será las 12:00.

Beatriz, ayer, podía llegar los sábados a la 1:30 de la mañana.
Ana, ayer, podía llegar a las 10:30 los sábados.

¿Están las dos, hoy, igual de felices con el cambio? ¿Crees que Beatriz quedará satisfecha cuando le digas que tu intención es positiva y que lo que quieres es tratarlas igual?

Debemos tener en cuenta el «punto de referencia», incluso, aunque estemos pensando en aumentar los beneficios para todo el mundo.

Un incremento de 100€ en un salario no es percibido igual por una persona que gana 600€ que por otra que gana 6.000€.

Esto es aplicable, también, a la hora de entender la resistencia al cambio, el miedo a la pérdida y el temor a asumir riesgos. Percibimos de forma diferente arriesgar 100€ cuando nuestros ingresos son de 6.000€ al mes que cuando ganamos 600€.

Aunque esto es bastante obvio y parece de sentido común, el sentido común no siempre es una práctica común. En muchos momentos de nuestra vida actuamos sin tener en cuenta el «punto de referencia» y luego nos sorprendemos de las consecuencias que tienen nuestros actos.

Por lo tanto, si queremos tomar buenas decisiones, es importante tener presente que los resultados mejores que el «punto de referencia» se consideran ganancias y aquellos por debajo del punto de referencia se consideran pérdidas. Además, estas pérdidas o ganancias las percibimos como «porcentajes» y no por su valor objetivo.