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#VidaSinEstrés: El modelo de los seis niveles para revisar tu trabajo

El modelo de los seis niveles para revisar tu trabajo es el tercero de los que te propone GTD para ayudarte a elegir con confianza qué hacer en cada momento.

Este modelo te aportará perspectiva. En definitiva, te permitirá tener claras tus prioridades. Esto es importante porque «el timón» que dirige tus elecciones son tus prioridades.

Tienes bajo nivel de perspectiva cuando:

  • Tienes la sensación de no saber por dónde empezar.
  • Dudas sobre lo que debe ir primero y lo que puede esperar.
  • Te sientes confuso sobre lo que debes hacer tú y lo que pueden hacer otros.
  • No sabes qué puedes dejar sin hacer y te cuesta distinguir lo fundamental de lo accesorio.

El modelo de los seis niveles para revisar tu trabajo abarca:

  1. Propósitos y principios
  2. Visión
  3. Metas y objetivos
  4. Áreas de enfoque y responsabilidad
  5. Proyectos actuales
  6. Acciones actuales

Revisemos, de abajo a arriba, cada uno de ellos:

Acciones actuales

Este es al que David Allen llama el nivel de «suelo».

Es evidente que eliges con más confianza una de las cosas que tienes que hacer cuando puedes leer el inventario completo de cosas que tienes que hacer. Por el contrario, te sientes inseguro cuando al elegir sabes que estás olvidando varias de las cosas que deberías hacer.

Es decir, necesitas tener la lista completa de todas las siguientes acciones que has decidido que tienes que realizar para poder discriminar con confianza.

Para poder elegir con confianza necesitas conocer todas las llamadas telefónicas que tienes que hacer. Los correos electrónicos que has de responder. Las compras que debes hacer. Los asuntos que debes tratar con tu pareja o con tu familia. Los temas que quieres transmitir a las personas con las que trabajas, etc.
Si tu sistema está incompleto no podrás ver todas tus siguientes acciones y no podrás estar convencido de estar eligiendo la opción correcta.

Horizonte 1: Proyectos actuales

Adquieres perspectiva sobre este nivel con el hábito de la revisión semanal. Es lo que David Allen llama perspectiva vertical.

Este horizonte te aporta claridad sobre todos los resultados que quieres conseguir en un plazo menor a un año.

Para poder tener perspectiva vertical necesitas una lista completa y actualizada de todos tus proyectos.

Horizonte 2: Áreas de enfoque y responsabilidades

Aquí hablamos de tener claridad sobre todas las de áreas clave de tu vida y tu trabajo.

La mayoría de las personas toman conciencia de lo complicado que resulta vivir en equilibrio cuando son conscientes de todas esas facetas a las que deben o quieren prestar atención.

Todos tenemos múltiples áreas a las que prestamos atención. A lo largo de la vida van cambiando, pero siempre tenemos gran cantidad de intereses, responsabilidades y funciones.

Por ejemplo, algunas de esas áreas de enfoque podrían ser: la salud, el trabajo, la casa, el desarrollo personal, los amigos, la familia, la espiritualidad, etc.

Pararte a pensar sobre todas las áreas de enfoque te permitirá ser consciente de las que son. Después de enumerarlas te recomiendo que dediques unos minutos a hacer una sincera reflexión sobre tu satisfacción en todas y cada una de tus áreas y, si lo ves necesario, introduzcas cambios en tu vida para mejorar tu nivel de satisfacción.

Horizonte 3: Metas

Son esos objetivos que deseas alcanzar en las diferentes áreas de enfoque. Lo que deseas lograr en las diferentes áreas de tu vida y tu trabajo dentro de uno o dos años.

Es probable que tu deseo de alcanzar las metas y objetivos que te marques te exija replantearte algunas de tus prioridades. Te recomiendo que pienses en ello.

Las metas que nos marcamos pueden hacer que nuestro nivel de atención sobre las distintas áreas de responsabilidad cambie.

Horizonte 4: Visión

Para poder construir el futuro que deseamos, la mayoría de nosotros, necesitamos primero imaginar ese futuro.

David Allen nos dice que «las preguntas que enmarcan este horizonte son: ¿qué aspecto tendrá?, ¿cómo sonará?, ¿cómo sentiré el éxito a largo plazo? […]. Para una persona, esto puede incluir objetivos y direcciones relacionados con su forma de vida y su carrera. Para una empresa, engloba la naturaleza de la compañía y lo que pretende hacer en el mundo y el nivel más alto que pueda imaginar».

Plantearte proyectos a tres o cinco años vista te obliga a pensar en categorías de mayor nivel.

Horizonte 5: Propósito y principios.

Esta es la visión general. Las preguntas que enmarcan este horizonte son: ¿Por qué existe tu empresa? ¿Para qué existes tú? ¿Qué es lo que realmente te importa pase lo que pase?

El propósito para el cual haces cualquier cosa proporciona su definición esencial.

El propósito es la finalidad última de todas las metas, visiones, objetivos, proyectos y acciones.

Desde el punto de vista de Stephen Covey los principios son leyes que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse.

Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes. Algunos de los principios de los que habla Covey son: La ley de la cosecha, calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

Soy consciente de que sumergirte en el modelo de los seis niveles para revisar tu trabajo exige pensar, dedicarle tiempo y mucho valor, pero creo que vale la pena ¿tú qué piensas?

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Información estratégica en las áreas de responsabilidad

“Las áreas de enfoque o responsabilidad pueden ser muy útiles como listas de comprobación que aseguren el equilibrio y la inclusión de sus elementos principales: tu vida, un proyecto o un departamento” David Allen.

Las áreas de enfoque y responsabilidad son las distintas facetas de nuestra vida personal y profesional que son relevantes para cada uno de nosotros. Parcelas clave de nuestra vida y nuestro trabajo a las que prestamos atención o pensamos que deberíamos prestársela.

Es probable que dentro de nuestro trabajo nos encontremos con diferentes áreas de responsabilidad. Todos nosotros, además, tenemos otras facetas más personales que también requieren de nuestra atención. Facetas como por ejemplo nuestra pareja, los hijos, la casa, las relaciones sociales, nuestra salud, el deporte o nuestro desarrollo personal.

Dice David Allen que, para la mayoría de las personas, existen entre 10 y 15 áreas de responsabilidad. Nos propone que, para identificarlas, examinemos nuestros proyectos y acciones, preguntándonos: ¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Qué ámbito de interés o responsabilidad refleja?

Personalmente, tener identificadas las áreas de atención, me ayuda a:

  1. Tener presente información actualizada sobre lo que es importante para mí. Esto es útil para poder activar proyectos y realizar acciones que me permitan mantener el rumbo o introducir cambios para modificarlo.
  2. Poner en contexto «para qué» hago muchas de las cosas que hago, aportando sentido a siguientes acciones y proyectos.

Hacer un listado de todas las áreas de enfoque y responsabilidad me parece una práctica muy útil para cualquier persona, aunque no use GTD®, porque facilita hacer un ejercicio de coherencia entre lo que queremos hacer y lo que hacemos.

Aunque en ocasiones no nos guste, cada uno de nosotros somos lo que hacemos – o dejamos de hacer – en nuestro día a día. Enfrentar nuestra realidad diaria con ese listado de «áreas de enfoque o responsabilidad» nos ayuda a descubrir posibles disonancias entre lo que queremos hacer y lo que realmente hacemos. A partir de ahí, podemos empezar a poner en práctica estrategias que nos ayuden a hacer lo que tenemos que hacer para ser coherentes con lo que queremos hacer.

Todos nosotros tenemos múltiples facetas que requieren de nuestra atención y eso hace necesario encontrar un punto personal de equilibrio. La claridad sobre nuestras principales áreas de responsabilidad, tanto personales como profesionales, nos ayuda a encontrar un equilibrio en nuestra vida. Esto a la mayoría de nosotros hace que nos sintamos más satisfechos.

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#efectividad2017: Tu actitud es más serena y tu presencia más «plena»

Natalia nos cuenta cómo tener una actitud más serena y una presencia más «plena»

Esta es la sexta de las entrevistas que en OPTIMA LAB estamos realizando desde enero de 2017 con motivo del «año de la efectividad».

Hoy entrevistamos a Natalia Gonzalez, Senior HR Business Partner en Janssen-Cilag Pharmaceuticals.

Cuando conocí a Natalia me llamo la atención su gran simpatía y la firme determinación que sabía mantener incluso en los momentos más difíciles y su actitud frente a la vida.

Para mi Natalia es un claro ejemplo de profesional implicada en su desarrollo personal y profesional, y que buscó en GTD® una herramienta que le permitiera dar lo mejor de ella misma en todas las facetas de su vida. En esta entrevista nos cuenta su experiencia. Espero que disfrutes con su lectura.

Natalia, ¿cómo llegaste al mundo de la efectividad personal?

A través de contactos en el ámbito profesional.

¿Cómo fueron tus ‘primeros días’ al iniciarte en el mundo de la efectividad personal?

Los primeros días/semanas fueron caóticos, con la sensación de tener que hacer más trabajo que el que ya tenía. Incluso diría que fueron confusos.

¿Cuáles fueron los principales obstáculos con los que te encontraste? ¿Cómo los superaste?

Los principales obstáculos fueron entender bien los conceptos de GTD® (qué es capturar, procesar, etc.) y reeducar hábitos. Fue más fácil empezar a capturar (nuevo hábito) que modificar mi forma de trabajar con el mail.

Para mi fue clave tener una magnifica coach que me ayudara a dar seguimiento durante todo el proceso de incorporación de la metodología. Creo que es fundamental en los inicios contar con alguien que asegure que estás apuntalando bien los primeros pasos. Si no, puedes desanimarte fácilmente.

También creo que es importante la motivación que se le ponga al cambio, y confianza plena en que el método GTD® es lo que necesitas. Y paciencia…

¿Cuáles son los logros que te ha causado una mayor satisfacción conseguir?

Vivir la sensación de control, de saber que hago lo que quiero hacer en este momento. Apreciar como tu mente está tranquila, «sin ruido». Otro momento importante para mi fue después de una gran «caída del vagón», al darme cuenta de lo rápido y efectivo que fue volver a tomar las riendas con el método.

¿Cómo ha contribuido la mejora de tu efectividad personal en tu entorno y/o en tu organización?

Cuando tienes más dominio de lo que haces, tu actitud es más serena y tu presencia más «plena» con la gente, y ese es el feedback que he recibido. También percibo que he ganado en eficacia, no por hacer mas cosas, si no porque ahora priorizo lo que importa y eso también es un impacto en la calidad de tu trabajo.

¿Qué tipo de reacciones has observado en las personas que te rodean a raíz de tu nueva manera de trabajar?¿Qué te decían al observar esa actitud más serena?

De todo, desde interés hasta incredulidad.

¿Qué hábito en particular destacarías como especialmente útil o valioso para ti?

Diría dos, capturar y la revisión diaria (que es la que más me cuesta).

¿Cómo convencerías a un amigo de que se anime a mejorar su efectividad personal?

Creo que GTD® hay que conocerlo «a poquitos», a no ser que estés convencido de que necesitas un cambio y te lances al 100% por confianza en el método (como hice yo 😏).

Más allá de contar mi experiencia, yo suelo explicar pequeños tips del método que creo que son prácticos, anticipando que el éxito del método se basa en ser «puristas». Cuando la gente ve ganancias con cambios tan pequeños se va convenciendo y queriendo más.

¿Alguna anécdota, que quieras compartir, respecto a tu proceso de mejora, o como consecuencia de haber conseguido ser una persona más efectiva?

Yo siempre pongo el mismo ejemplo; antes de «ser GTD®» me era muy difícil rendir al 100% en el trabajo (con horarios de 10/11 horas) y estar presente en casa con mis hijas (por supuesto no me planteaba nada más).

Hoy soy capaz de conciliar mi vida familiar y profesional, sintiendo que soy efectiva en ambas facetas, tengo tiempo para mi pareja y amigos y, además, practico un nuevo hobby!

 

Muchas gracias, Natalia.

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Sé+eficaz 40 : Comó ser mejor profesional

¿Comó ser mejor profesional?

“Cada persona asume la responsabilidad de pensar cuál debería ser su contribución y su responsabilidad como trabajador inteligente. En la organización inteligente eso pasa a ser responsabilidad de todos y cada uno, con independencia de cuál sea su trabajo en concreto. “ Peter F. Drucker

La mayoría de nosotros vivimos preocupados por innumerables asuntos. Influir en algunos de estos asuntos está fuera de nuestro alcance, pero hay otros en los que sí podemos influir. Esos temas en lo que podemos actuar forman lo que Covey llama «círculo de influencia» y es sobre estos asuntos, y no en los que están fuera de nuestra influencia, en los que nos recomendó centrarnos y ser proactivos.

Alguno de esos asuntos que nos debería preocupar, y que están dentro de nuestro círculo de influencia, son nuestra gestión personal y nuestro desarrollo profesional.

David Allen nos hace también algunas recomendaciones sobre comportamientos para conseguir resultados, en relación con nuestro desarrollo profesional como trabajadores del conocimiento. Estos comportamientos son:

  • Mantener un control relajado en medio de una avalancha de trabajo.
  • Definir proyectos realizables a partir de orientaciones, iniciativas y presiones ambiguas.
  • Decidir las acciones requeridas cuando se plantean las cuestiones y no cuando entran en crisis.
  • Reagruparse, redefinir las prioridades y recuperar el equilibrio rápidamente cuando surge nueva información o cambian las circunstancias.
  • Estar solo, pero en cooperación con todos los demás.
  • Renegociar los acuerdos implícitos y explícitos con uno mismo y con los demás.
  • Expresar y considerar todas las ideas, incluidas las malas, delante del equipo y luego evaluarlas objetivamente.
  • Reenfocar rápidamente los resultados deseados y próximas acciones cuando surgen obstáculos.
  • Reconocer, clarificar, actualizar, revisar, revaluar y renegociar sistemáticamente los compromisos vitales y laborales, de modo que las energías personales estén plenamente disponibles para la tarea del momento.

Sin duda, es cada vez más importante ser capaz de orientarse y organizarse en circunstancias inesperadas y cambiantes, porque cada vez nos encontramos más a menudo ante nuevas y distintas situaciones.

Y tú, ¿qué vas a hacer distinto con tu zona de influencia a partir de hoy?

 

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Toma de Decisiones en Red y Peter Drucker

Toma de Decisiones en Red y Peter Drucker.

Os traigo aquí un fragmento del libro «The Effective Executive» de Peter Drucker,

Al leerlo, me gustó comprobar que los principios fundamentales que defiende Peter Drucker se pueden poner en práctica en las decisiones en redes productivas y que, de hecho, muchos de ellos están incluidos en el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI) en el que llevo tiempo trabajando.

Seeking dissenting opinion. Effective executives approach decisions by seeking dissenting opinions rather than seeking consensus. This is because fast decisions are the quickest route to poor decisions. The best decisions are made after full consideration of multiple viewpoints.

Make decisions actionable. The toughest part of making a decision is getting it implemented. Until decisions are acted upon, it’s not a decision, merely a good intention. Effective decisions build in the actions required for the decision to be executed. This means decisions require an owner, a deadline, an understanding of those affected by the decision, who needs to approve the decision and who needs to be informed.

Set decision boundary conditions. Do not make decision based on what is acceptable. You will need to compromise in the end. Don’t start with the compromise, start with what’s right. Effective executives clearly define the principles or boundary conditions that the decision must satisfy. Boundary conditions and principles helps the executive think through what is right, before making any compromises to get the decision accepted and implemented.

Effective decisions are based on facts. When making a decision you’re making a judgement call not a choice between right and wrong. It’s a judgement call on different courses of action. This requires decisions to be supported by facts rather than opinions.

Mi traducción, más o menos libre, es la siguiente:

Buscar la opinión discrepante. Los ejecutivos efectivos abordan las decisiones mediante la búsqueda de opiniones discrepantes en lugar de buscar el consenso. Esto es porque las decisiones apresuradas son la vía más rápida hacia las malas decisiones. Las mejores decisiones se toman después de considerar en su totalidad múltiples puntos de vista.

Tomar decisiones ejecutables. La parte más difícil de tomar una decisión es conseguir que esta se implemente. Hasta que una decisión no se lleva a cabo, no es una decisión, es simplemente una buena intención. Las decisiones efectivas se construyen con las acciones necesarias para que la decisión se ejecute. Esto significa que las decisiones requieren de un dueño, un plazo, la comprensión de la misma por parte de los afectados por ella, quién debe aprobarla y quién necesita estar informado al respecto.

Establecer unas condiciones de contorno de la decisión. No tomar decisiones en función de lo que es aceptable. Al final habrá que llegar a un acuerdo. No empezar con el acuerdo, sino empezar con lo que es correcto. Los ejecutivos efectivos definen claramente los principios y las condiciones de contorno que la decisión debe satisfacer. Los principios y las condiciones de contorno ayudan al ejecutivo a pensar en el marco de lo que son decisiones correctas, antes de llegar a un acuerdo para obtener una decisión aceptada e implementada.

Las decisiones efectivas se basan en hechos. Al tomar una decisión se está tomando es una decisión personal, no una elección entre lo que está bien y lo que está mal. Es una decisión personal sobre diferentes formas de actuación. Esto requiere que las decisiones estén apoyadas por hechos y no por opiniones.

Encontrar opiniones discrepantes en entornos jerárquicos es una dura tarea. Aunque hay personas con serias dificultades para callar lo que piensan, y que conste que me parece algo muy positivo 😉 , la mayoría, antes de oponernos a una persona que tiene más poder que nosotros, nos hacemos esta sencilla pregunta: ¿qué gano, qué pierdo? Y, si estamos en entornos en los que se premia la prudencia y la obediencia sobre la disconformidad y el pensamiento crítico, es difícil que aparezcan opiniones discrepantes. Además, aunque sepamos que lo correcto es discrepar, Milgram demostró, como dice Manel Muntada, que «las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad».

Trabajar en entornos de red nos facilita las cosas pero no nos asegura que vaya a haber discrepancia de opiniones. Arrastramos nuestras costumbres, buscamos aprobación, tenemos miedo a equivocarnos y nos refugiamos en el pensamiento grupal. Estamos, como diría Eugenio Moliní, enfermos de «grupitis y jerarquitis«.

Por todo lo anterior, en la toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI) buscamos activamente la discrepancia, la diversidad y la expresión de opiniones genuinas, facilitando que las personas piensen de forma independiente.

Por otro lado, en lo referente a buscar soluciones factibles, la diferencia entre tomar decisiones en una jerarquía y hacerlo en una red productiva es que, en el primer caso, quien toma la decisión rara vez la implementa, mientras que en el segundo caso, quien toma la decisión es quien tiene que implementarla y, por consiguiente, quien va a sufrir directamente las consecuencias de dicha decisión, motivo por el cual pondrá todo su empeño en aportar la información útil y relevante necesaria para que la decisión sea factible.

Asimismo, en la toma de decisiones por CI las personas que están tomando la decisión son las que libremente han querido participar en el proceso y además forman parte del proyecto. Por otra parte, en la toma de decisiones por CI contamos con todos los «actores» que Peter Drucker considera necesarios para tomar decisiones factibles.

El siguiente párrafo nos dice algo parecido a «preocúpate por decidir bien, más que por acertar». Éste es uno de los aprendizajes más útiles que he tenido y llegué a él gracias al libro «Iceberg a la Vista».

Por su parte, las condiciones de contorno sirven para acotar el campo de búsqueda de la solución y suelen obedecer a criterios de eficiencia (tiempo, recursos, etc.). Como las redes productivas nacen para satisfacer necesidades, y esas necesidades normalmente irán acompañadas de unos requisitos, estos requisitos serán las condiciones de contorno para la decisión. Además, en una red, las condiciones de contorno son conocidas desde el principio por todos los nodos.

Peter Drucker también habla de la necesidad del consenso y me parece lógico. En muchas empresas es relativamente fácil encontrarnos con pequeños o grandes reinos de taifas, con pactos de incompetencia y en general con «política de pasillo», que hace que las personas tengan que negociar para conseguir el apoyo a la decisión. En las redes productivas podemos buscar decisiones de suma positiva (la que tú quieres y lo que yo quiero) en lugar de buscar decisiones de suma generalmente negativa como el consenso (ni la que yo prefiero ni la que tú prefieres) porque contamos con un método específicamente diseñado para ello que es el método de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI).

Cuando tratamos de decidir algo entre varias personas lo normal es que cada una de ellas hable desde sus valores y desde sus creencias. Cuando decidimos aplicando el CI, añadimos una «regla del juego» que consiste en que, para poder oponerse a una opción, es imprescindible contar con información útil y relevante, así como con otra opción alternativa, también apoyada en información útil y relevante. Esta forma de decidir evita las pérdidas de tiempo que suelen derivarse de la discusión de opiniones sin más fundamento que el ego. Como dice Peter Drucker no se trata de decidir entre la subjetividad de lo que está bien o lo que está mal, sino de basarse en hechos para tomar la decisión correcta.